Introdução

Fará sentido falar-se de planeamento estratégico aplicado à Mediação Imobiliária? Ou devemos encarar a actividade como uma mera sucessão de negócios de oportunidade? Até há alguns anos esta última parecia ser a visão predominante em Portugal: historicamente a actividade era exercida por muitos de uma forma complementar, a nível pessoal, de biscate; as empresas existentes eram pouco profissionalizadas; de um modo geral, a profissão carecia de prestígio.  Acresce também que as características da transacção imobiliária, especialmente no mercado residencial, contribuem para alimentar esta ideia: a esmagadora maioria dos compradores e vendedores de imóveis faz transacções espaçadas por muitos anos, mesmo décadas.  A intervenção do mediador ou angariador imobiliário cessa no momento em que se efectiva a transacção:  a expectativa de uma repetição de negócio, que leva à procura do contacto repetido, e à tentativa deliberada de fidelização do cliente, está ausente. O mercado do arrendamento, onde essa perspectiva existe, tem ainda uma expressão pouco significativa.

A situação tem tido uma notável evolução para melhor, nomeadamente pelos esforços dos profissionais da mediação, que apostam e investem na sua formação e profissionalização. Também a generalização da aplicação de modernas técnicas de marketing de alguma forma tem reforçado a nova realidade e a sua percepção, tanto para dentro do sector como junto do público em geral. Este fenómeno coincide com a entrada em Portugal de redes de franchising internacionais, que aportaram conhecimentos e práticas de mercados em que há muito a mediação imobiliária assume um papel de relevo.

Mas mesmo olhando para a mediação imobiliária como sendo uma sucessão de negócios, conseguir encontrá-los e executá-los bem é sem dúvida função da estratégia. Ter uma estratégia é ter um critério de selecção que permite identificar oportunidades a explorar. Mas ter uma estratégia é também saber identificar os negócios que se devem recusar porque caem fora do âmbito das competências da empresa, ou porque estão fora da sua área de actuação, ou porque a empresa não tem os recursos para os levar a cabo eficientemente. Michael Porter, o criador do conhecido “Modelo de 5 Forças”, encara a estratégia como um modelo de actuação sistemático que desenvolve os conhecimentos, competências, experiências e recursos que permitem encontrar e executar bons negócios.

O Modelo de 5 Forças de Michael Porter

O Modelo de 5 Forças de Michael Porter é um instrumento de análise simples e poderoso para entender as relações de poder de um contexto empresarial. Permite avaliar a força da posição concorrencial actual de uma empresa e adequar o seu planeamento estratégico por forma a melhorar essa posição.  Esta análise é utilizada para avaliar se a introdução de novos produtos, serviços ou unidades de negócio têm o potencial para serem rentáveis;  é também utilizada como alicerce, componente ou complemento de um processo de planeamento estratégico.

O ponto de partida deste processo analítico é a indústria, ou seja, o grupo de empresas que fabricam produtos ou prestam serviços que são substitutos próximos. A premissa fundamental é que a influência externa mais importante sobre uma empresa é o ambiente concorrencial da indústria em que se insere. A estratégia competitiva da empresa deve ser formulada tendo em conta as ameaças e oportunidades da indústria visando a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável sobre a concorrência. Para a correcta formulação da estratégia é necessário compreender a estrutura da indústria e perceber como ela evolui.

Porter olha para as acções das empresas como uma luta para a obtenção de quota de mercado em que as estratégias seguidas pelas empresas concorrentes se influenciam e condicionam mutuamente. O efeito desta luta tem um efeito directo sobre a rentabilidade da indústria, ao contrário de outras influências como a conjuntura macroeconómica ou política, que têm um efeito indirecto. Isto porque, pelo menos no curto prazo, o potencial de vendas total na indústria é relativamente fixo, pelo que o que uma empresa ganha, outra empresa tem de perder. Um entendimento claro das relações de poder permite assim capitalizar uma situação de força, identificar e explorar oportunidades, tomar medidas para melhorar uma situação de fraqueza, e também evitar acções ou omissões que se consubstanciam em erros estratégicos.

O planejamento estratégica segundo Porter

Para Porter o planeamento estratégico, ou seja, o processo através do qual uma organização idealiza o seu futuro e desenvolve estratégias, objectivos e planos de acção para o alcançar, é encarado como a resposta a duas perguntas:

1. O que se passa na indústria?

2. Qual é a posição da empresa na indústria?

O Modelo de 5 Forças é uma forma estruturada de analisar a indústria e responder à primeira pergunta. A segunda pergunta visa identificar os factores que levam a que determinadas empresas tenham consistentemente um melhor desempenho que outras, independentemente do momento mais ou menos favorável que a indústria atravessa no momento; tem igualmente por objectivo utilizar esse conhecimento para posicionar estrategicamente a empresa por forma a obter uma vantagem competitiva sustentável e dessa forma assegurar uma rentabilidade superior à concorrência.

Porter considera que há apenas duas fontes de vantagem competitiva:

1. Custos mais baixos.

2. Diferenciação.

A capacidade de vender um produto ou prestar um serviço com uma qualidade pelo menos equivalente à concorrência mas incorrendo em custos menores permite naturalmente a uma empresa ser mais lucrativa que as demais ao preço de mercado corrente.

A diferenciação, ao invés, capitaliza competências ou recursos únicos que diferenciam a empresa e tornam o seu preço não directamente comparável com a concorrência. A empresa pode assim praticar preços mais elevados do que a concorrência e obter margens comerciais mais dilatadas.

As 5 Forças

O modelo de Porter identifica cinco forças que determinam a força e intensidade da competição, que por sua vez determina a rendibilidade da indústria:

 

O Poder dos Fornecedores

O termo fornecedores designa qualquer fonte de inputs necessários para a produção de bens ou serviços. Na mediação imobiliária um input crítico é o serviço prestado pelos angariadores imobiliários, independentemente da relação jurídica que os liga à empresa de mediação. Ao olhar para os fornecedores,  pretende-se então avaliar a facilidade que estes têm em subir os preços a que vendem os seus produtos ou serviços. Esta facilidade é determinada pelo número de fornecedores de cada input, as características únicas e complexidade do seu produto ou serviço, o custo de mudança de um fornecedor para outro, etc.

O poder dos fornecedores tende a ser alto quando, por exemplo:

O Poder dos Clientes

De acordo com a terminologia consagrada pela legislação que regulamenta a actividade, o termo “cliente” designa o proprietário do imóvel que celebra um contrato de mediação com a empresa de mediação imobiliária. O termo “interessado” designará o potencial comprador do imóvel.

Ao olhar para os clientes pretende-se avaliar a facilidades que estes têm em fazer baixar os preços a que compram. Esta facilidade é determinada pelo número de clientes, pela importância de cada um para a empresa, o custo que têm em mudar de fornecedor, etc.  

O poder dos clientes tende a ser alto quando,  por exemplo:

A intensidade concorrencial

Ao olhar para a intensidade concorrencial de uma indústria, os factores críticos são a quantidade e qualidade dos concorrentes. Uma intensidade comercial elevada resulta em pressão negativa sobre os preços, as margens e a rendibilidade de todas as empresas da indústria.

A intensidade concorrencial tende a ser elevada quando:

A ameaça de substituição

Ao olhar para a ameaça de substituição pretende-se avaliar se os clientes podem obter o mesmo resultado que conseguem com o produto ou serviço fornecido pela empresa, de uma forma diferente. Por exemplo, o VOIP (voice over internet protocol) é um substituto dos serviços de telefone tradicional. Um produto ou serviço substituto pode desviar uma parcela significativa do mercado e reduzir o potencial de vendas da indústria.

A ameaça de substituição depende de, por exemplo:

A ameaça de novas entradas

Ao olhar para a ameaça de novas entradas pretende-se avaliar a facilidade com que novos concorrentes podem entrar na indústria. A entrada de novos concorrentes pode trazer mudanças significativas nomeadamente em termos de quota de mercado, preços, lealdade dos clientes, etc. Esta facilidade é determinada pelas barreiras à entrada existentes como,  por exemplo:

 

 

Exemplo de aplicação do modelo de Porter à mediação imobiliária

O quadro seguinte resume uma breve reflexão sobre a aplicação do modelo de 5 forças de Porter à mediação imobiliária, efectuada no decurso da disciplina de Princípios e Técnicas de Mediação Imobiliária do 1º ano do primeiro curso de Gestão e Mediação Imobiliária do INAUF. De salientar que os alunos do curso são na sua grande maioria angariadores e mediadores imobiliários com vários anos de experiência.

A escala de avaliação utilizada varia de “—”, impacto muito negativo sobre a rentabilidade da indústria, a “+++”, impacto muito positivo sobre a rentabilidade da indústria, com “0″ denotando um impacto neutro.

 

Poder dos clientes

Poder dos fornecedores

Ameaça de novas entradas

Ameaça de substituição

Intensidade da concorrência

Existe um grande número de proprietários particulares. Quando o mercado imobiliário está em alta há uma maior tendência para tentar a venda directa.

Avaliação: 0

Embora existam muitos angariadores imobiliários, apenas um reduzido número são profissionais de qualidade.  

Avaliação: —

O capital necessário para entrar na actividade é reduzido.

Avaliação:  –

A ameaça tradicional de substituição é a venda directa pelo proprietário (TOP: “trata o próprio”). Esta ameaça é maior nos períodos em que o imobiliário está em alta, porque existe a percepção de que “é fácil vender”.   

Avaliação: –

Existe um grande número de concorrentes.

Avaliação:  –

Existe um número razoável de proprietários construtores.  Embora a comissão praticada seja inferior à cobrada aos proprietários particulares, tal é compensado pela quantidade de imóveis que disponibilizam e pela continuidade da relação comercial.

Avaliação: 0

 

É fácil recrutar vendedores para os quadros da empresa, nomeadamente de pessoas que procuram sobretudo uma remuneração garantida.  Não é fácil manter níveis de desempenhos mínimos dados a rigidez da legislação laboral.

Avaliação:  —

 

Os requisitos legais a preencher para entrar na actividade são facilmente superáveis.

Avaliação:  –

A internet veio facilitar a venda pelo próprio. O vendedor particular pode colocar gratuitamente imagens e descrição do seu imóvel na internet, em competição directa com os mediadores imobiliários, e muitas vezes anunciando um preço mais baixo, porque retira o valor da comissão.

Avaliação: –

O serviço prestado pelas diversas empresas de mediação imobiliária é percebido pela maioria dos clientes e dos interessados como sendo idêntico.

Avaliação:  —

 

Os interessados no negócio (potenciais compradores dos imóveis),  são em número elevado. Pretendem naturalmente fazer baixar o preço do imóvel, o que afecta o valor da comissão. No limite pode existir pressão para baixar a percentagem de comissão para se poder realizar o negócio.  

Avaliação: –

Existe uma grande variedade de escolha de fornecedores de serviços de publicidade e promoção e de telecomunicações. Idem relativamente a fornecedores de imóveis que sirvam para instalar as empresas de mediação.

Avaliação:  0

Não há grandes economias de escala na mediação imobiliária, que continua a ter uma forte componente de contacto pessoal.  Por isso, embora alguns promotores imobiliários tenham criado as suas próprias empresas de mediação imobiliária, não parece haver ameaça imediata de entrada de outros grandes grupos, como sejam os bancos ou empresas de distribuição.  

Avaliação:  0

 

 

 

 

É reduzido o número de fornecedores que disponibiliza software específico para a actividade, praticando preços muito altos.

Avaliação:  –

A internet veio abrir a possibilidade de modelos de mediação imobiliária com estruturas de custo mais leves.

Avaliação:  -

 

 

Avaliação global: 0

Avaliação global: —

Avaliação global: —

Avaliação global: —

Avaliação global:  –

 

 

Bibliografia

Porter, Michael E. (1979) “Como Estratégia Competitiva Forces Shape”, Harvard Business Review 57, março-abril 1979

Porter, Michael E., (1980), “Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência”

Porter, Michael E. (1989) “Estratégia Competitiva e Desenvolvimento Imobiliário”, comenta a Harvard Business School 1989 Simpósio Imobiliário.

 

* Economista Nº 11. 505, licenciado em Administração e Gestão de Empresas pela Universidade Católica Portuguesas, docente das disciplinas de Princípios e Técnicas de Mediação Imobiliária e Organização e Gestão de Empresas do INUAF. Email: jmbatista@gmail. com  

 


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